La plupart des team buildings décevants ne sont pas mal exécutés. Ils étaient de la mauvaise famille.
Quelqu’un souhaitait que deux services collaborent mieux et a réservé un tournoi sportif. La journée s’est bien passée, on a ri, et six semaines plus tard les mêmes services travaillaient toujours en parallèle sans se croiser. Ce n’est pas un problème d’exécution. Une compétition fait ce qu’une compétition fait : elle oppose des groupes et mesure lequel a été le meilleur. Si vous vouliez rendre l’interdépendance visible, vous avez acheté l’inverse.
Il existe en gros trois manières, dans la sélection du Guide, de mettre un groupe en mouvement. Aucune n’est supérieure aux autres. Elles produisent simplement des effets différents, et il vaut la peine de savoir lesquels à l’avance.
Côte à côte : même épreuve, équipes séparées, un seul tableau de score
C’est le modèle le plus reconnaissable. Le groupe est réparti en équipes, chaque équipe reçoit la même série d’épreuves, et un classement tombe à la fin. Highland Games et Beach Games fonctionnent ainsi en extérieur. At the Races, Powerplay, Team Olympics et le Quiz musical live le font en salle.
Ce que cela produit. Cela démarre vite. Il faut peu d’explications, chacun comprend immédiatement ce qu’on attend de lui, et l’énergie monte d’elle-même. Pour un groupe qui se connaît mal, ou pour un creux dans la journée, c’est exactement ce qu’il faut. La compétition a par ailleurs l’honnêteté de sa simplicité : il y a un score, et ce score ne se discute pas.
Ce que cela ne produit pas. Cela ne dit rien du fonctionnement des équipes entre elles, puisqu’elles n’ont pas à fonctionner ensemble. Deux services qui s’affrontent toute la journée rentrent avec un gagnant et un perdant. Excellente fête, intervention médiocre contre les silos.
Où cela dérape. Quand un organisateur choisit la compétition parce qu’elle a l’air la plus amusante, alors que le sujet posé sur la table était la collaboration.
Interdépendants : chaque équipe construit une partie, et il faut que cela s’emboîte
Dans ce modèle, les sous-équipes travaillent en parallèle sur quelque chose qui ne devient un tout qu’à la fin. Chaque équipe peut terminer sa partie impeccablement et découvrir que le raccord avec la suivante ne tombe pas juste.
Chain Reaction en est la forme la plus pure : chaque petit groupe construit un maillon de la même machine, et une pression sur un bouton montre si l’ensemble tient. Building Bridges le fait avec des travées de pont sur lesquelles un véhicule passe, ou pas. Archipelago organise la rareté entre des îles, de sorte que le commerce et la négociation apparaissent. Team Town fait atterrir chaque choix urbanistique sur la table à dessin des voisins. Wind Farm y ajoute une variable de coût. Before Mars place le tout dans une simulation de décision.
Ce que cela produit. Cela rend le passage de relais visible. Non pas la collaboration à l’intérieur d’une équipe, mais l’endroit où le travail d’un groupe touche celui d’un autre, c’est-à-dire précisément l’endroit où cela coince dans une organisation. Qui voit cela se produire tient ensuite une conversation qui porte sur du concret.
Ce que cela ne produit pas. Ce n’est pas un programme léger. Il y a un moment où le groupe constate que cela ne s’emboîte pas, et ce moment est inconfortable. Il faut aussi du temps : ces formats occupent deux heures ou plus dans leur forme complète, débriefing compris. Les ramener à trois quarts d’heure laisse la construction et abandonne la prise de conscience.
Où cela dérape. Quand ce format est réservé comme clôture d’une soirée festive. La forme demande de l’attention, et l’attention est à ce moment-là la ressource la plus rare.
Au même rythme : tout le monde fait la même chose en même temps, et cela doit coïncider
La troisième famille se passe de tableau de score et de sous-tâches. Tout le groupe fait la même chose, simultanément, et le résultat n’existe que si cela coïncide. Taiko Drums, le Haka Workshop, les Boomwhackers et Body Percussion en relèvent, et sur une échelle de temps plus longue Lipdub également.
Ce que cela produit. Cela transforme brièvement un ensemble de personnes en un seul son. Il n’y a pas d’endroit où se cacher, et pas davantage d’endroit où briller : une demi-mesure trop tôt s’entend autant qu’une demi-mesure trop tard. Ce qui reste est un souvenir partagé par tout le groupe, et il franchit les frontières linguistiques : ces formats demandent très peu de mots, ce qui les rend utilisables pour des publics néerlandophones et francophones mélangés.
Ce que cela ne produit pas. Aucun diagnostic. Vous n’apprenez pas comment votre équipe décide, arbitre ou partage l’information. Il y a peu à débriefer, et ce n’est pas une lacune mais la nature de la forme.
Où cette famille est sous-estimée. Précisément là. Comme il n’en sort aucun rapport, on la range parfois du côté du divertissement. Pour une organisation qui, après une réorganisation ou une fusion, a besoin de quelque chose que tout le monde partage au même moment, elle fait souvent davantage qu’un exercice assorti d’une analyse.
Entre les deux : énigme et escape
Une quatrième famille se situe entre les deux premières. Code Crackers, Escape Experience, Escape to Victory et Wie is de Saboteur ? combinent un classement et un mécanisme interne où le groupe doit décider qui écoute qui.
C’est un bon choix quand vous voulez un peu des deux. Les plus courts tiennent en une à deux heures, tandis qu’Escape to Victory et Wie is de Saboteur ? demandent une demi-journée. Ce qu’ils produisent rarement, c’est la confrontation entre sous-équipes : la tension se joue à l’intérieur de chaque équipe, pas entre elles.
Ce qu’en pense le Guide
Il n’y a pas de hiérarchie entre ces familles, et le Guide n’essaie pas d’en établir une. Les quatre mesures avec lesquelles nous regardons chaque activité, le sens, le savoir-faire, la constance et la pertinence, s’appliquent aussi strictement aux quatre formes. Une compétition remarquablement menée reçoit la même reconnaissance qu’une construction remarquablement menée.
Là où nous prenons position : la pertinence est la mesure la plus souvent manquée. Non parce que les organisateurs choisissent mal, mais parce que la demande qu’ils reçoivent (« quelque chose de sympa pour l’équipe ») n’est pas la question à laquelle ils répondent en réalité (« pourquoi ces deux services ne collaborent-ils pas »). La première demande mène à la famille une. La seconde à la famille deux. La troisième famille ne répond à aucune des deux, et c’est exactement pour cela qu’elle est parfois la bonne.
Le fonctionnement de ces quatre mesures est détaillé sur À propos du Guide.
En résumé
Pour de l’énergie et un déclic rapide dans un groupe qui se connaît peu, la compétition fonctionne. Pour voir où la collaboration entre groupes s’enraye, il faut un format dans lequel les parties doivent s’emboîter, et le temps d’en parler après. Pour un moment partagé qui franchit les frontières de langue et de service, la synchronie est le chemin le plus court.
Les filtres de la sélection partent de la même distinction : l’objectif d’abord, la forme ensuite. Si vous ne savez pas dans quelle famille se range votre question, posez-la via Contact.
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Pour un point de départ, lisez comment choisir un team building. Et pour un grand groupe, le Guide décrit ce qui change en grand groupe.